Pierre Moniz-Barreto : « Le slow business, un enjeu d’avenir »

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À l’heure du « toujours plus, toujours plus vite », des chefs d’entreprise militent en faveur d’une maîtrise du temps équilibrée. Membre-fondateur de l’Association Française du Management Équitable, Pierre Moniz-Barreto vient de leur consacrer un ouvrage, Slow Business : ralentir au travail et en finir avec le temps toxique1, dans lequel il propose des pistes concrètes pour mieux conjuguer vies professionnelle et privée, bien-être et performance économique. Entretien avec un chantre du « tempo giusto ».

 

The Dissident : Vous avez été victime du « fast business » avant de tirer la sonnette d’alarme. Le « slow business »qui consiste à mettre en place des modes de gestion temporels incluant la décélération et la prise de recul dans le travail – constitue-t-il une solution pour quiconque frise le burnout? 

Pierre Moniz-Barretto

Pierre Moniz-Barreto

Pierre Moniz-Barreto : L’expérience à laquelle vous vous référez se limite à mon témoignage, je n’en déduis donc pas une généralité, car il n’y a pas de règle universelle en la matière. Beaucoup de personnes ont besoin d’un emploi du temps dynamique pour bien fonctionner. Par contre, pour quiconque friserait le burnout, je recommande de ralentir la cadence et de mettre en place des antidotes. Trop souvent, nous allons à contre-sens de nos intérêts physiologiques, et il est fréquent de s’épuiser sans s’en rendre compte. Connaître ses capacités rythmiques et temporelles est donc primordial. Certaines directions des ressources humaines travaillent avec des psychologues voire des psychiatres pour prévenir les cas de burn out, dont les symptômes sont souvent difficiles à reconnaître.

Une entreprise slow doit savoir attendre le bon moment, anticiper, et privilégier une croissance lente. Dans quelle mesure ces principes sont-ils compatibles avec le monde actuel?

Dans la mesure où, dans le monde actuel, il y a des facteurs qui nous amènent à devoir être en surcharge permanente. Cette activité constante est bien sûr nourrie par les réseaux sociaux et les nouvelles technologies. Dans bien des cas, la prétendue surcharge générée par ces flux ne relève pas de la nécessité absolue. C’est une question de priorité des tâches et de gestion des urgences.

À quelles difficultés pourrait faire face une entreprise qui voudrait se mettre au slow avant de trouver son temps de croisière?

Il faut commencer par se détacher du piège de l’activisme, qui pousse les équipes à travailler à un tel niveau que ça en devient absurde, néfaste et surtout contre-productif. Chaque entreprise est unique, et chaque secteur d’activité a ses cycles propres, qu’il doit respecter. Tout responsable, collaborateur et membre de l’équipe doit donc apprendre à connaître les rythmes de l’entreprise et s’y adapter. Il faut apprendre à utiliser l’intelligence temporelle : travailler dur lorsque c’est bénéfique à l’entreprise, et prendre ensuite le temps de se reposer. Travailler trop dans une période où rien ne le justifie est néfaste. Il faut savoir profiter des périodes calmes pour ralentir la cadence et anticiper la prochaine charge de travail.

Vous faites l’éloge des musiciens adeptes du tempo giusto qui différencient la lenteur de la décélération, et le rythme de la vitesse. Mais la limite entre ces concepts est mince. N’y a-t-il pas un risque inévitable d’échec?

Si l’on se conduit avec justesse et mesure, il n’y a pas de risques. Au même titre que les partisans du « tempo giusto », je suis convaincu que quelque soit le secteur ou la personne, il y a moyen de trouver l’équilibre entre le « trop » et le « trop peu ». Il faut savoir trouver le bon rythme entre ces extrêmes. Pour ce, il est nécessaire d’expérimenter petit à petit et mettre au point des rythmes propres à chacun. Attention, le terme slow business est piégé : il n’est en rien une apologie de la lenteur ! Le plus important est de saisir les opportunités qui s’offrent à nous sans prendre trop de risques. On a ainsi le temps de voir ce qu’il en est. Il faut prendre le temps d’apprendre à prendre son temps.

Avoir un planning compatible à notre horloge interne est un point clé. Dans quelle mesure le travail sur soi aide à devenir, à long terme, plus endurant?

L’adage « Connais-toi toi-même » n’a jamais été autant d’actualité ! Savoir être plus endurant et développer de nouvelles performances est essentiel. Il faut prendre conscience de soi le plus tôt possible, car avec l’âge, il est difficile de faire abstraction des mauvaises habitudes, bien enracinées. La maîtrise du temps est un art qui – comme tous les arts – s’affine avec le temps. Mon conseil : il est primordial de prendre conscience de soi, s’éveiller et travailler sur son acuité psychologique.

Vous soutenez que le mieux est l’ennemi du bien. Ce combat contre le perfectionnisme conforte-t-il les plus fainéants, et pénalise ainsi l’entreprise ?

Bien sûr, ce combat peut les conforter. Mais la tentation du perfectionnisme est pénalisante et contre-productive. Jason Fried [dirigeant de la compagnie 37 Signals, qui diffuse notamment le logiciel Basecamp, NLDR] soutient qu’une action imparfaite immédiate est plus bénéfique qu’une action parfaite qui retarde inutilement. Tout dépend de la juste mesure : si l’on attend continuellement le moment parfait, on retarde l’échéance, et on pénalise ainsi l’entreprise. Au contraire, si l’on opte pour une action imparfaite mais immédiate, on gagne en efficacité. Il faut savoir faire preuve de clarté dans son imperfection : soyez imparfaits à court-terme mais dîtes-le, et n’hésitez pas à remettre à plus tard la perfection attendue par vos interlocuteurs ! En respectant ce principe, l’entreprise n’est pas pénalisée et peut tenir ses promesses. Une personne qui ne s’adapte pas à ces principes est assez rapidement repérée, si les différents échelons de management sont concordants.

Vous abordez dans votre livre le principe du maître-compagnon – où un professionnel prend sous son aile un apprenti pour le former à un métier souvent traditionnel et/ou manuel – requiert beaucoup de temps et de patience. Est-il vraiment applicable à une grande entreprise?

Il est déjà appliqué dans les Très Petites Entreprises (TPE) gérées par les maitres compagnons eux-mêmes. Or les TPE représentent bien 80% du tissu économique des pays occidentaux ! Sur le principe, il est possible de l’appliquer aux grandes entreprises. Il suffit de se pencher sur l’exemple de Patagonia, fondée par Yvon Chouinard, que j’évoque longuement dans mon livre [et qui a mis en place des solutions de slow business très innovantes, qui ont permis aux salariés de devenir « responsables de leur temps », NDLR].
Malheureusement, on n’enseigne pas les principes slow dans les écoles, où les élèves sont encore formés aux principes des Trente Glorieuses. Pourtant, tout est question de formation. De plus, il existe une séparation étanche entre les grandes entreprises et les TPE, confrontées à d’autres réalités. C’est regrettable car les maîtres-compagnons offrent une meilleure formation, plus concrète et pratique. Ces deux mondes devraient se côtoyer beaucoup plus. C’est une piste d’avenir à creuser.

Comment se fait-il que plusieurs « fast companies » (entreprises à forte croissance dans le milieu des hautes technologies) cachent en fait des « slow companies » ?

Le secret réside dans la capacité à mettre en place un système de management  plus collectif, participatif et latéral. Un exemple français, que j’ai découvert après la publication du livre, est Evercontact : une entreprise de high tech typique du genre qui connait une croissance très rapide! Son dirigeant, Philippe Laval, applique certaines méthodes de slow management, et permet ainsi à ses employés de poser des vacances à leur guise, à condition d’en discuter à l’avance en équipe,  au cours de ce que l’on appelle le « stand up »  : c’est  un principe inspiré des grandes firmes californiennes comme Netflix. Ces méthodes responsabilisent, fidélisent et soudent l’équipe.

Le mouvement ROWE (Results Only Work Environment) offre la possibilité de gérer soi-même ses horaires, et évalue la productivité des salariés en fonction des seuls résultats. Quelles sont les limites de ce concept en France, où réunionite et présentéisme sont rois?

On déplore en effet cette tendance « scolaire » en France mais c’est aussi le cas ailleurs en Europe : voire même jusqu’au sein de la Commission Européenne ! L’un des points souvent soulevé est le pointage. Cette pratique, initiée il y a plus d’un siècle pour les ouvriers, est désormais l’un des moyens utilisé par la direction des ressources humaines de la Commission pour lutter contre la fraude ! À mon sens, ces pratiques témoignent d’un manque de vision accordé à un personnel très qualifié et démotivé. Ces moyens d’une autre époque comme le pointage, n’apportent qu’insatisfaction et frustration auprès d’un personnel qualifié qu’il faut au contraire responsabiliser.

Le slow business est-il une tendance passagère ou une réponse à long terme aux problèmes actuels dans le monde du travail ?

Je parie fermement sur la mouvance slow pour l’avenir. Les générations Y (1980-2000) et Z [2000 à aujourd’hui, NDLR] témoignent d’un vif intérêt pour plus de liberté, de flexibilité et, surtout, de responsabilités. On ne répondra pas à ces attentes pas une « re-scolarisation ». Et il faut absolument réagir avant qu’il ne soit trop tard, car le nombre de burn out est en continuelle augmentation.

 

1. Slow business. Ralentir au travail et en finir avec le temps toxique. Éditions Eyrolles, 208 pages, 2015.

Fatma-Pia Hotait
Fatma-Pia est diplômée l'ESJ-Paris. Benjamine de l'équipe, elle est bien décidée à faire évoluer les choses. Aujourd'hui, elle jongle entre ses études de master franco-allemand et sa passion : être la voix de ceux qui n'en ont pas.